Os resultados do 28.º Global CEO Survey da PwC sugerem que alguns líderes já estão a agir para capturar todo o potencial de crescimento e de criação de valor inerentes às principais tendências, que definem a nossa era. Estes já estão a investir em Inteligência Artificial Generativa (GenAI), a capitalizar as oportunidades e a gerir as ameaças das alterações climáticas, reinventando as suas operações e modelos de negócio para a criação de mais valor, de forma mais inovadora.
No entanto, muitos ainda avançam lentamente, limitados por vários fatores e processos que resultam numa inércia que poderá ter impactos. Este último grupo enfrenta duas opções: acelerar os seus esforços de reinvenção ou ficar na expetativa – na expetativa de que, com apenas alguns ajustes, os atuais modelos operacionais e de negócio continuarão a apresentar resultados, à medida que a IA e a transição para uma economia de baixo carbono lhes criam novos domínios de crescimento e transformam o valor em toda a economia.
A necessidade de reinvenção está-se a intensificar e os CEO esperam enfrentar maior pressão nos próximos três anos do que a que tiveram nos últimos cinco, devido às tecnologias, às alterações climáticas e às outras megatendências que afetam os negócios.
A edição deste ano inquiriu 4.701 líderes em 109 países e territórios. Em Portugal foram recolhidas respostas de mais de 40 CEO.
Capítulo 1 A IA e as mudanças climáticas como principais fatores disruptivos
Estamos perante duas megatendências que têm moldado o futuro das empresas: a IA e as mudanças climáticas.
A IA promete revolucionar a forma como as empresas operam, oferecendo novas oportunidades de inovação e eficiência, enquanto que as mudanças climáticas exigem uma adaptação estratégica face aos desafios ambientais e às crescentes expectativas de sustentabilidade. No entanto, ambas correlacionam-se pelo facto da IA estar a emergir como ferramenta indispensável para enfrentar as alterações climáticas, oferecendo soluções que optimizam recursos, reduzam emissões e monitorizam impactos ambientais em tempo real.
Os CEO em Portugal percecionam estas tendências e implicações para o futuro dos seus negócios e estão confiantes na incorporação da IA nos processos-chave da empresa.
Primeiros resultados da GenAI
- Quase todos os CEO inquiridos (91%) afirmam que a GenAI aumentou a eficiência do tempo dos colaboradores e 79% a eficiência dos próprios. 59% relatou aumentos na rentabilidade da empresa e metade reporta um aumento das receitas (50%).
- Relativamente ao impacto no emprego, apenas 15% dos CEO afirmam que esta tecnologia terá impacto no número de colaboradores, a mesma percentagem que no ano passado.
- As expectativas sobre o impacto desta tecnologia nas empresas aumentaram em relação ano passado. Mais de metade dos CEO prevê uma integração crescente da IA nos seus negócios nos próximos 3 anos.
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O desafio que os CEO enfrentam, no próximo ano, é o de manter o foco da empresa nos seus principais objetivos.
Impacto da GenAI
Q. Até que ponto, se é que foi o caso, os seguintes fatores inibiram a capacidade da sua empresa de iniciar investimentos climate-friendly nos últimos 12 meses?
(Apenas respostas ‘de forma moderada', 'em grande medida' e ‘em larguíssima medida’).
Notas
Base 2025: Global = 4.701 | Europa ocidental = 1.367 | Portugal = 41
Base 2024: Global = 7.202 | Europa ocidental = 1.088 | Portugal = 81
Fonte: 28.º Global CEO Survey da PwC
Próximo passo
Embora o impacto da GenAI varie de setor para setor, o seu potencial disruptivo é elevado. Saber captar o potencial de produtividade da GenAI será um requisito básico e uma condição essencial em muitos setores. Para obter vantagens competitivas é necessário adotar uma abordagem sistemática para decidir onde implementar a tecnologia, investindo também na preparação e na qualidade dos dados, integrar a GenAI nas plataformas tecnológicas e nos fluxos de trabalho e, desenvolver as competências da força de trabalho. As empresas que concretizarem estas ações poderão aproveitar melhores as oportunidades do futuro, quer seja através da transformação de funções especificas ou da implementação de mudanças nos próprios modelos de negócio.
Benefícios das alterações climáticas
- 32% dos CEO relataram que os investimentos climate-friendly realizados nos últimos cinco anos resultaram no aumento das receitas provenientes da venda de produtos/serviços, embora a maioria (59%) ainda não tenha identificado alterações significativas.
- Praticamente um quarto dos CEO (24%) relata que os investimentos climate-friendly reduziram os custos na empresa, embora 35% considere que não tiveram impacto e os outros 35% considere que aumentaram, revelando uma divisão clara na perceção dos gestores sobre o impacto financeiro deste tipo de investimentos.
- Existe, no entanto, uma maior resistência em aceitar menor rentabilidade nos investimentos sustentáveis, onde apenas 26% dos líderes nacionais indicam ter aceite taxas de rentabilidade mais baixa.
- A complexidade regulatória e a falta de procura por parte dos stakeholders são os principais fatores inibidores de iniciar investimentos climate-friendly.
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Para criar valor a partir da sustentabilidade, os CEO precisam de analisar rigorosamente o uso de recursos e o consumo de energia da sua empresa.
Inibidores de investimentos climate-friendly
Q. Até que ponto, se é que foi o caso, os seguintes fatores inibiram a capacidade da sua empresa de iniciar investimentos climate-friendly nos últimos 12 meses?
(Apenas respostas ‘de forma moderada', 'em grande medida' e ‘em larguíssima medida’).
Notas
Base 2025: Global = 4.701 | Europa ocidental = 1.367 | Portugal = 42
Base 2024: Global = 7.202 | Europa ocidental= 1.088 | Portugal = 81
Fonte: 28.º Global CEO Survey da PwC
Próximo passo
Os CEO enfrentam o desafio de garantir simultaneamente uma fonte de energia fiável, reduzir emissões e custos. Os CEO devem desafiar-se a si mesmos e às suas equipas de gestão para trazer produtos, serviços e tecnologias mais sustentáveis para o mercado. Por fim, os CEO devem priorizar a implementação de uma estratégia de recolha de métricas de sustentabilidade, de forma a cumprir os novos requisitos de reporte e obter melhores insights para apoiar a tomada de decisões em toda a empresa.
Capítulo 2 Business as (un)usual – A certeza da incerteza
O crescimento económico e o desempenho empresarial estão no centro das atenções dos líderes.
Num cenário global dinâmico e repleto de incertezas, é essencial compreender as expectativas dos CEO em relação à economia nacional e internacional, bem como as perspetivas para o crescimento do seu próprio negócio. Assim, torna-se fulcral perceber as prioridades e estratégias que sustentam a visão dos líderes empresariais, explorando as oportunidades, ameaças e dinâmicas competitivas em evolução que estes enfrentam atualmente.
Perspetivas e ameaças
- Os CEO estão bastante mais confiantes no crescimento económico face ao ano passado. Quase 70% dos CEO esperam que o crescimento económico global aumente nos próximos 12 meses, um aumento em relação aos 20% de 2024.
- Os líderes continuam também confiantes quanto às perspetivas de crescimento das suas receitas.
- No entanto, continuam atentos aos riscos existentes e sentem-se, inclusive, mais ameaçados nos próximos 12 meses do que há um ano. As principais preocupações são a volatilidade macroeconómica (29%), as ciberameaças (26%) e a escassez de talentos com as competências-chave necessárias (26%).
- A confiança dos CEO portugueses inquiridos na viabilidade dos seus negócios a longo prazo diminuiu (73% em 2024 vs 64% em 2025), mas a curto-médio prazo aumentou (25% em 2024 vs 36% em 2025). Esta diminuição de confiança na viabilidade dos negócios é um sinal de que a reinvenção é necessária, dado que quase 40% dos CEO acreditam que a sua empresa não será viável além da próxima década se continuar no caminho atual sem se reinventar.
Próximo passo
Não existe um líder empresarial completamente desvinculado de um contexto local, todos têm origens específicas, vivem numa determinada região e são, inevitavelmente, influenciados pelas dinâmicas e preocupações locais. Portanto, os resultados apresentam uma oportunidade para os CEO, em todo o mundo, desafiarem as suas perceções e suposições em relação aos que está ao seu redor, sejam eles parceiros ou concorrentes, sendo igualmente importante refletir sobre a sua relação com as ameaças e os seus respetivos efeitos.
Acelerar a reinvenção
- A maior parte (77%) das receitas das empresas inquirida são provenientes do core business, com pouca diversificação em novos setores e indústrias, pois apenas 11% da receita, nos últimos 5 anos, provém de novos negócios fundamentalmente distintos. A forte dependência do core business indica, assim, uma oportunidade para explorar mais extensões ou diversificações estratégicas.
- Seis em cada dez CEO afirmam que a sua empresa não compete em novos setores do mercado há pelo menos cinco anos, reforçando a necessidade de inovação e transformação contínua para manter a relevância e competição no mercado.
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O caminho para a reinvenção começa com os clientes, pois permite gerar insights que são impulsionadores de inovação.
Próximo passo
Os CEO devem rapidamente procurar alguns estímulos externos que possam surgir e criar novas necessidades nos seus clientes, como o crescimento da GenAI. Os CEO devem ainda estar atentos aos sinais que o seu setor apresenta relativamente à reinvenção, estando atentos, por exemplo, à chegada de novos concorrentes, ao aumento do investimento de capital de risco ou de uma rápida redistribuição de quotas de mercado entre os incumbentes.
A transformação da indústria deverá acelerar na próxima década, pelo que para os CEO, o desafio é imaginar o ecossistema em que a sua empresa irá atuar no futuro. Isso deve incluir refletir sobre quais poderão ser os impactos das megatendências como as alterações climáticas e a IA, as necessidades dos clientes em evolução, a mudança nos centros de valor e os papéis que a sua empresa desempenhará. Pode também ser necessário um novo conhecimento especializado na equipa executiva. Navegar pela transformação da indústria é uma tarefa para toda a equipa de gestão, com forte apoio do conselho de administração.
Capítulo 3 Reinvenção contínua
A capacidade de adaptação é uma das maiores vantagens competitivas na era moderna.
Num ambiente marcado pela rápida evolução tecnológica, mudanças de mercado e transformações culturais, a reinvenção contínua tornou-se uma necessidade imperativa, pois permitirá às empresas prosperar à medida que o contexto empresarial muda rapidamente. Para os CEO, esta realidade desafia não apenas as práticas tradicionais de gestão, mas também exige uma abordagem proativa e visionária para a tomada de decisões estratégicas. Encarar a reinvenção como um processo contínuo é fundamental para alinhar as estratégias empresariais com as expectativas dos stakeholders e as dinâmicas globais.
Próximo passo
• Focar na melhoria e qualidade das decisões estratégicas
Às vezes, as decisões têm de ser tomadas rapidamente, antes que todos os pontos tenham sido verificados. Há evidências convincentes de que os melhores processos de tomada de decisão resultam, tipicamente, em melhores decisões. Os CEO que reportam processos de decisão de maior qualidade estão a tomar mais ações de reinvenção.
• Investir na integração da GenAI nos processos-chave da empresa
Os CEO devem abraçar o potencial da GenAI, ao mesmo tempo que tomam medidas para gerir os riscos associados. As práticas de IA responsável podem mitigar muitos problemas e são mais eficazes quando incorporadas na estratégia da GenAI desde o início. Da mesma forma, recomendamos abordar desde cedo os possíveis impactos sociais da GenAI.
• Investigar e minimizar o impacto da baixa realocação de recursos
Uma tomada de decisão baseada em ideias pré-concebidas pode explicar por que razão as empresas não realocam recursos de forma mais ativa, apesar das evidências que favorecem essa prática. Os CEO devem, assim, reforçar estas decisões recorrendo a dados mais objetivos, nomeadamente aos resultados decorrentes de processos orçamentais.
• Adotar uma visão do negócio a longo-prazo
Os resultados destacam um desafio importante que muitos CEO enfrentam neste momento decisivo: uma duração da sua permanência no cargo potencialmente inferior à necessária para concretizar a reinvenção do negócio. Apontam, também, um desafio de governação para os conselhos de administração: apoiar a equipa de gestão, e permitir que esta adote uma visão de longo prazo.
Clique abaixo e faça o download do estudo completo da PwC, 28.º CEO Survey – Portugal insights:
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