A importância do Capital Humano na Gestão da Mudança eficaz

1. Ao longo do seu percurso profissional, tem participado em diversos processos de mudança organizacional. Pode indicar quais foram os principais processos em que participou, e qual foi o que mais impactou o seu desenvolvimento enquanto profissional, assim como os resultados da organização?

“O primeiro foi um processo de internacionalização do modelo de negócios para um mercado com dimensões e características semelhantes às que a nossa operação já estava familiarizada, o que permitiu, pelas funções que passei a exercer, obter uma visão mais abrangente ao nível E2E do negócio (end-to-end business) e da sua cadeia de valor, embora num contexto mais reduzido.

Compreendi o contexto de economias menores e, sendo um challenger no mercado, percebi que as dinâmicas concorrenciais deveriam ser baseadas no crescimento sustentável da operação. Realizamos uma mudança na Marca de forma excepcional e modernizamos todo o modelo comercial da empresa. Após cinco anos, conseguimos aumentar a nossa participação de mercado de 24% para 42%.

O segundo foi o processo de transformação organizacional “SOMOS UNITEL” em que o pilar foi a sustentabilidade do negócio e que originou uma mudança de cultura, de processos e de negócio. Numa abordagem de co-criação foi possível dotar a organização e as pessoas de novas formas de trabalho mais ágeis e lean nos processos, definir os valores da empresa, manual de funções e de competências, e acima de tudo criar uma cultura de excelência e de mérito dentro da organização. Esta transformação culminou no alcance de resultados líquidos positivos em 2 anos.”
 

2. Numa Organização, a necessidade de mudança pode ser desencadeada por diversos fatores internos e/ou externos. Com base no processo que identificou anteriormente, o que o fez perceber que era urgente implementar uma estratégia de Gestão da Mudança?
 

“Claramente foi o fator externo. Com as diferentes dimensões analíticas do negócio, a análise e compreensão das mudanças de consumo no mercado, o aparecimento de “novos consumidores” e as rápidas transformações da nossa sociedade, houve vários sinais que indicavam mudanças e a necessidade da transformação do modelo de negócio. A questão que se colocava era: “Por onde começar?”. Creio que não há fórmula mágica para isso.

Não é possível obter resultados diferentes se não mudarmos o nosso âmbito de atuação e hábitos ou comportamentos. Fazer diferente para obtermos resultados diferentes, e isso só é possível se tivermos uma estratégia em que o foco são as pessoas. Incluir na visão estratégica da organização o foco e orientação para as pessoas.”

3. No decorrer da mudança organizacional, por vezes surgem desafios que exigem soluções criativas e eficazes para manter todos os stakeholders envolvidos e/ou assegurar a concretização dos objetivos definidos. Nos processos de Gestão da Mudança em que esteve envolvido, qual(ais) considera ter(em) sido a(s) solução(ões) mais eficazes que utilizou para responder a estes desafios? 
 

“Neste caso específico, considero que foi a abordagem em regime de co-criação e o acompanhamento contínuo porque envolvemos os colaboradores, equipa executiva e os membros da administração da empresa num modelo de focus group para identificar e diagnosticar a organização nas várias dimensões.

A transparência e o conhecimento integral do propósito da empresa alicerçada na sua Visão, Missão, Valores, bem como também na estratégia, foi um processo de participação e envolvimento de todos.

Não foi um modelo imposto, mas sim um modelo colaborativo e participativo do qual todos fizeram parte do processo, e acima de tudo criou um ecossistema que permitiu que os colaboradores se sentissem parte do mesmo e onde as lideranças assumiram um papel mais orientador e agregador.”

4. Alguns dos aspetos mais relevantes num processo de Gestão da Mudança são a avaliação e monitorização do sucesso da mudança. Quais foram os resultados obtidos no(s) processo(s) de mudança(s) em que participou/liderou?

“Confesso que os resultados iniciais foram catastróficos principalmente quando assumimos uma abordagem de open book para com a organização, mas sinceramente o foco inicial não eram os resultados, mas sim o processo de Gestão da Mudança. Sabíamos que mais tarde os resultados iriam aparecer porque toda a organização entendia o sentido e urgência da mudança.

Essa era a prioridade, e focamos as nossas energias na vertente da “vontade de todos” e fizemos, enquanto líderes, esse percurso juntos, sem deixar ninguém para trás.

Hoje temos resultados e uma organização no seu todo diferente, mais sustentável, eficiente, onde os valores da UNITEL são reconhecidos por todos e, em que observamos comportamentos alinhados com um propósito comum e assumido por todos, o qual está claramente mais alinhado com o nosso negócio. A reinvenção é uma necessidade constante, pelo que, avançamos com uma segunda fase do nosso programa de transformação, “SOMOS VISIONÁRIOS” que está muito alinhado com os valores da empresa e a sua visão de futuro.”
 

5. De acordo com a sua experiência, que recomendações daria às organizações que ainda não começaram a olhar para a Gestão da Mudança como uma prioridade? Quais devem ser os primeiros passos a dar nesse sentido?
 

“O que posso recomendar às lideranças executivas das empresas é que cuidem das vossas pessoas, orientem, treinem e caminhem juntos. Incluam na vossa visão e estratégia a orientação para as pessoas, desafiem as vossas equipas no desenvolvimento e surgimento de novos líderes e comecem pelo mais básico. Questionem as vossas pessoas e equipas. Façam diagnósticos da empresa que vos possam dar um panorama da saúde organizacional e por fim, sem o envolvimento da liderança de topo (CEO) nada funciona.

O CEO deve ser o principal drive desta transformação junto da organização. O programa deve incidir claramente para as pessoas e as diversas lideranças devem estar envolvidas para que possam criar diversos laços com as diversas pessoas na empresa. Acompanhem tudo, criem instrumentos de monitorização e acompanhamento constante.”