Transformar desafios em sucesso num processo de Gestão da Mudança Organizacional

1. Ao longo do seu percurso profissional, tem participado em diversos processos de mudança organizacional. Quais foram, para si, os processos de mudança que mais impactaram o seu desenvolvimento, bem como os resultados da organização?

“De todos os processos de transformação organizacional em que tive oportunidade de estar envolvido, o mais desafiante e impactante para mim, e certamente para todos os que comigo fizeram parte do mesmo, aconteceu em 2020, quando em plena pandemia COVID-19, tivemos que assegurar a substituição do Diretor de Mercado da nossa empresa em Moçambique.

Relembro que durante este período, estávamos confinados e não havia de todo possibilidade de nos deslocarmos para fora de Portugal. Termos sido confrontados com a necessidade de operar um processo de substituição da liderança da empresa, remotamente, sem possibilidade de conhecer pessoalmente os candidatos da short-list apresentados pela empresa de recrutamento que nos estava a apoiar, foi um game-changer. Por outro lado, tivemos que gerir à distância as emoções e inquietudes das nossas pessoas, ao longo de todo este processo, até porque o Diretor de Mercado a substituir era um líder com impacto muito forte e positivo na equipa e não queríamos que esta mudança nos fizesse perder capital humano, algo que no setor em que operamos é especialmente difícil de gerar (por se tratar de um negócio de nicho onde não abundam profissionais qualificados). Acabámos por contratar remotamente uma pessoa para a função que acabou por não se revelar à altura do desafio proposto, nem com o perfil que valorizamos para a função. Infelizmente, passados poucos meses tivemos que substituí-lo. A solução para a nomeação do novo Diretor de Mercado acabou por surgir internamente.

Decidimos promover internamente o então Diretor Financeiro da empresa, que na altura se revelou uma peça chave neste processo de Gestão da Mudança, quer pelo papel agregador junto das pessoas, quer pelas competências já evidenciadas e que com o devido mentoring por parte da Administração, revelou o perfil indicado para a função. Passados 4 anos, podemos afirmar que a decisão tomada foi a melhor, corroborada não só pela capacidade de retenção do capital humano perante um cenário crítico, como também pelo crescimento da operação no mercado moçambicano, tanto a nível de volume de vendas, como dos resultados líquidos dos exercícios nos 3 anos seguintes.

Por outro lado, com a nova liderança, alterámos alguns pressupostos relativamente à Política de Gestão de Recursos Humanos, privilegiando o empowerment da “prata da casa” e identificando quadros nacionais com elevado potencial e que estão hoje a assumir funções de responsabilidade na organização.

Por tudo isto, acredito que este foi o processo de Gestão da Mudança que mais gozo deu participar, não só pelo desafio colocado por todas as adversidades (cenário pandémico, impossibilidade de deslocação, escassez estrutural de recursos humanos qualificados típica do setor em que operamos, risco de turnover e consequente perda de capital humano, etc.), como também pelos excelentes resultados operacionais e de performance obtidos e que foram observados nos anos seguintes.”
 

2. Numa organização, a diversidade de intervenientes pode tornar a adesão a um processo de Gestão da Mudança num desafio complexo. Com base na sua experiência, que estratégias considera mais eficazes para garantir esta adesão?

“Como diria Stephen Hawking, ”(…) All we need to do is make sure we keep talking”. Durante todo o processo, ainda que remotamente, íamos comunicando regularmente com as nossas pessoas, dando-lhes conta de qual era a estratégia a seguir e o quão importante era que todos se mantivessem unidos e alinhados com o que até então tinha sido bem feito e que nada iria mudar a esse respeito com a saída do Diretor de Mercado. Tivemos também a sorte de contar com um grupo muito unido, como se fosse uma família, e que se preocupam genuinamente com o sucesso da empresa. A preocupação deles, e a nossa, foi assegurar que o projeto não se desmoronava com a saída do então Diretor de Mercado e que em breve iríamos encontrar um substituto e retomar a normalidade.

Resumindo, diria que as peças chave para o sucesso deste processo de mudança foram:
 

3. Durante a implementação de um processo de Gestão da Mudança, a comunicação é uma das componentes essenciais para que haja partilha de informações claras e objetivas. Na sua perspetiva, como é possível garantir um processo de comunicação eficaz ao longo de todo o processo de mudança?
 

“Acima de tudo, o processo de comunicação deve ser fluído, recorrente e considerar todos os quadrantes da organização. Todos os envolvidos deverão saber o que se espera de cada um e qual o seu contributo para a concretização dos objetivos a alcançar. Quais as linhas de atuação, responsabilidades, objetivos e prazos definidos para cada um. A transparência, ética, verticalidade e sentido de compromisso devem ser constantes ao longo do processo, bem como a definição de um propósito comum e partilhado por todos os colaboradores da empresa.

Desta forma conseguimos gerar maior tração no terreno de todos os processos definidos, em torno daquilo que a gestão da empresa pretende e assim, “fazer acontecer” na prática aquilo que queremos que aconteça de forma mais eficaz e objetiva.”

4. A definição de KPIs permite obter métricas tangíveis para avaliar o progresso das iniciativas da Gestão da Mudança. Considerando a sua experiência, quais as principais métricas que considera relevantes para avaliar o sucesso das iniciativas de mudança?

“Diria que podemos agrupar as métricas a medir em 2 grupos: aquelas que nos permitem medir se a performance do negócio está de acordo com o pretendido e aquelas que nos permitem medir o nível de engagement das nossas pessoas face ao novo paradigma de liderança implementado.

No primeiro grupo, e em linha com os orçamentos e planos de atividades definidos para o exercício, métricas como velocidade de execução das ações definidas, ROI, ROE, volume de vendas, resultado líquido, e outros KPIs numa perspetiva de controlo de gestão, são naturalmente imprescindíveis.

No segundo grupo, métricas como o nível de satisfação dos colaboradores, medido através de surveys de Clima Organizacional, a taxa de turnover, a avaliação de desempenho e feedback dos colaboradores permite-nos “sentir a organização” e se estamos a convergir ou divergir dos pressupostos definidos. Acresce ainda que, devido ao nosso estilo de gestão de pessoas, que proporciona uma grande proximidade com todas as áreas da empresa, conseguimos através destas métricas perceber com bastante periodicidade qual o rumo dos acontecimentos.”
 

5. De acordo com a sua experiência, que recomendações daria às organizações que ainda não começaram a olhar para a Gestão da Mudança como uma prioridade? Quais devem ser os primeiros passos a dar nesse sentido?

“A Gestão da Mudança é algo que deve ser encarado como o novo normal das organizações, especialmente depois da mudança de paradigma do trabalho que a pandemia veio trazer. Há um novo normal e só as organizações mais ágeis conseguirão antecipar as novas tendências e desenvolver novas ideias, processos, modelos de negócio que contribuam para perpetuar a continuidade das empresas perante este novo paradigma. O mundo está em constante mudança e os ciclos económicos variam e são influenciados por diversas variáveis como se sabe, pelo que seria um contrassenso não perceber isso e tomar medidas de acordo com o necessário a cada momento. As empresas devem adotar uma postura de constante awareness para as novas tendências, independentemente do setor em que operam, seja este mais ou menos dinâmico, tenha mais ou menos concorrência.

A sugestão que deixo às organizações que querem começar a abordar seriamente o tema da Gestão da Mudança, é que o façam com recurso a ações de brainstorming, criando um comité interno específico para endereçar e discutir a temática, bem como estudo de benchmarks e/ou casos práticos de outras empresas que já passaram ou estão a passar por processos de Gestão da Mudança e ainda o recurso a consultoria estratégica especializada. Como alguém diria, a roda já foi inventada e hoje temos acesso a um conjunto ilimitado de recursos e informação que nos podem auxiliar no processo e com isso encurtar a curva de aprendizagem e, no limite, permitir-nos poupar imenso tempo e dinheiro.”